2.1     Введение

Инвестиции в информационные технологии (ИТ) должны быть частью стратегии бизнеса, который в, свою очередь, должен быть часть стратеги корпорации в целом. Упущение инвестиций в ИТ только ускорит движение организации в неверном направлении.

Инвестиции в ИТ обуславливаются потребностью в:

Предполагается, что менеджеры ИТ-проектов будут оценивать, выбирать и финансировать ИТ-проекты на основе Бизнес-кейса (БК). БК должен показывать, как технология приведет к улучшению потребительской стоимости и качества услуг. Менеджерам следует также оценивать предложения новых проектов, чтобы идентифицировать возможности обмена существующими информацией, технологией, приложениями и функциональными возможностями.

БК является ключевым элементом "сквозного" планирования и платформой для управления проектом и достижения планируемых выгод.

Ни одна из задач не имеет легких решений. Пока вы не рассмотрите все возможные варианты и альтернативы, будет невозможно узнать, какой путь является наилучшим в рассматриваемой бизнес-ситуации. Эта глава описывает, как устанавливать и оценивать варианты, которые должны быть рассмотрены до принятия решения об инвестициях в ИТ, и как провести анализ, чтобы получился БК.

Варианты, которые идентифицируются на этой стадии подготовки БК анализируются с точки зрения затрат (Глава 3), выгод (Глава 4) и рисков (Глава 5). Общий анализ вариантов и выбор оптимального решения (Глава 6) завершает список основных составляющих подготовки БК.

2.2     Определите задачу или благоприятную возможность

Первым шагом в процессе оценивания является определение задачи таким образом, чтобы ясно определить факторы, влияющие на принятие решения об инвестициях. Этот шаг важен потому, что он определяет вопросы, ответы на которые следуют из анализа и  рамок исследования. Постановка задачи определяет потребности, которые должны быть удовлетворены, задачу, которая должна быть решена, или возможность, которой необходимо воспользоваться.

Постановка задачи должна учитывать:

Решение обсудить необходимость ИТ-инвестиций обычно возникает из потребностей, связанных с бизнес приоритетами подразделения, и оценка последних должна фокусироваться на лучших способах реакции на эти нужды. БК должен показывать, как программные цели подразделения и другие цели должны достигаться. Эти цели должны определяться в бизнес планах подразделений и долгосрочных стратегических планах. Эти планы  могут предложены для учета при определении выгод, которые должны быть достигнуты.

В то время, как одно из незамедлительных действий может удовлетворять нужды филиала или бизнес-единицы, другое - должно учитывать корпоративные цели подразделения.  Бизнес-решение, которое не учитывает корпоративные приоритеты и бизнес-стратегии, может никогда не привести к ожидаемым выгодам из-за непредвиденных изменений в организации или ее процессах.

Организация должна иметь общую ИТ-стратегию и план управления информационным обеспечением управления, которые задают ИТ-направления подразделениям. ИТ-направление позволяет получить важные выводы о затратах и рисках, связанных с ИТ-вариантами. Принятие ИТ-решений без ссылки на план развития информационного обеспечения может, например, вести к несовместимости систем, выражающемуся в невозможности совместного пользования  информацией,  дублированию ввода данных и увеличению стоимости обслуживания.

2.3     Определите варианты

Т.е., как описываемые решения или возможности влияют на последующий анализ. Например, решение может не фокусироваться на специфических технологиях, продуктах или методах, т.к. они могут исключать другие варианты, которые могут произвести те же выгоды, но при меньших затратах, или увеличить выгоды при тех же затратах. 

Должны быть определены все возможные способы, которыми организация может достичь бизнес-целей, описанных в постановке задачи. Пока это отношение не станет ясным,  инвестиции в технологии будут осуществляться только ради технологий.

Доступные варианты должны включать базовый кейс, а также широкий диапазон других потенциальных решений.

2.3.1     Варианты базового кейса

Базовый кейс должен показывать, как организация будет себя вести и как изменит свою деятельность, если ИТ-инвестиционное предложение не будет принято. Этот базовый кейс может в действительности быть единственной приемлимой альтернативой. Поэтому важно, чтобы он был реалистичным.

Является неадекватным определять базовый кейс просто, как продолжение текущей ситуации. Он должен учитывать будущее развитие на достаточно долгий период, чтобы служить базой для сравнения с новой системой. Например, организация, содержащая устаревающую систему, может столкнуться с увеличением стоимости обслуживания при дальнейшем старении системы. При этом могут учащаться сбои системы и становиться более продолжительными интервалы вынужденных отключений.  Или наоборот, потребности в услугах бизнес-единицы может резко упасть, что выховет снижение затрат без потребности в ИТ-инвестициях.

Базовый кейс должен прогнозировать долгосрочные затраты и выгоды от сохранения текущих способов ведения операций, принимая в расчет известные внешние факторы изменений такие, как прогнозы изменений спроса на услуги, бюджеты, кадровое обеспечение или направления бизнеса.

2.3.2     Другие варианты

Проблемы могут решаться различными способами и в различной степени. Во многих случаях достижимые варианты концетрируются на достижении оптимумального использования существующих систем или текущих альтернативных процедур. Эти варианты могут не требовать или требовать лишь небольших инвестиций.

Может оказаться возможным исполнить некоторые варианты, используя набор различных стратегий. При включении альтернативных стратегий увеличивается эффективность перечня вариантов. Например, требования ИТ-приложений могут соответствовать одному или нескольким вариантам:

Стратегии построения, адаптации или реинжиниринга приложений включают изготовление своими силами или заказ на стороне и внедрение по этапам или сразу.

Варианты приобретения ИТ - аппаратного обеспечения включают:

Стратегии реализации этих вариантов должны включать различные временные интервалы внедрения (задержки инвестиций до появления более подходящей технологии, или  до момента, когда предлагаемая технология не получит большего распространения).

Иногда рассматриваются стратегии достаточно широкие для того, чтобы объединить все эффекты и стоимости инвестиций в организации. В рамках одного варианта или стратегии преждевременные дискуссии по важным  эмиссиям должны быть исключены. В случае сомнений эти эмиссии должны быть идентифицированы и пропущены через процесс оценки.

Для каждого варианта будет полезным перечислить все допущения о состоянии технологии и внешних условиях или организационных ограничениях, при которых предполагается производить инвестиции. Изменения в этих допущения могут быть рассмотрены позже при проведении анализа чувствительности. Когда оценка завершена, выбор вариантов должен осуществляться на затратно-доходной основе.

Сравнительные преимущества и преимущества по уровню предоставления услуг должны быть показаны через анализ вариантов. При включении альтернативных вариантов в анализ становится возможным определение наиболее подходящего решения для организации. Варианты должны быть достаточно широкими, чтобы объединить внедрения ИТ-предложений и их эффекты в  услугах. 

2.4     Отсечение вариантов

Полномассштабный анализ всех вариантов, конечно, невозможен, да и не нужен. Процесс отсечения - наилучший путь утвердиться во мнении, что анализ проходят только  наиболее перспективные варианты. Отсечение позволяет рассмтреть широкий диапазон начальных вариантов при разумном уровне усилий. Реализация процесса отсечения дает дополнительный выигрыш добавлением критериев выбора (отбраковки) в оценочную систему.

Варианты могут быть исключены сразу, как станет ясно, что другие варианты выгоднее по критерию "затраты\эффективность". Сравнение  по критерию "затраты\эффективность" позволяет быстро определить ключевые свойства, определяющие различия между вариантами. Группировка вариантов по схожим ключевым свойствам  может помочь идентифицировать различия, связанные с затратами и выгодами, которые окажутся устойчивыми даже при более строгом сравнительном анализе.

Варианты могут быть исключены на основе вывода о том, что их успешность сильно зависит от непроверенных технологий или, что  они неработоспособны. Необходимо быть осторожным, чтобы не спутать неработоспособные варианты с вариантами, которые менее желательны. Варианты, которые просто нежелательны, будут исключены по оценкам затрат и эффективности.

Целью является подготовка вариантов к более строгому анализу. Хорошее  "правило пальца" заключается в том, что при наличии сомнений об экономической эффективности варианта аналитик сохраняет его для последовательного, более детального этапа оценки.

2.5     Подготовка к оценке

Определив варианты, остается сформировать основу для их сравнения. Следующие три главы описывают, как идентифицировать и квантифицировать затраты, выгоды и риски, связанные с каждым вариантом. Ответы на следующие вопросы помогут подготовиться к этим задачам.

Заключение

ИТ-инвестиции обычно поддерживают наиболее подходящую, доступную и восприимчивую услугу. Они должны отражать корпоративные стратегии, чтобы гарантировать использование наилучшим образом ограниченные ресурсы организации. До разработки БК аналитик должен:

Аналитик также должен расмотреть широкий круг вопросов, чтобы быть готовым к оценке вариантов.

Составлено на основе обощения и доработок материалов, представленных на сайте
  www.cio-dpi.gc.ca

См. оригинал ( Англ. Разработка и использование БК в IT-проектах )